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漫谈中央厨房和餐厅后厨的区别

作者:刁勇2015-08-27 08:00

前言:   很快中央厨房就搬迁了,搬迁后等工作稍微稳定一下自己就会从现在的公司离职,虽然以后的工作还未确定,但是不管上班也好,自己开个小店也好,相当长时间内恐怕很难再有时间和心情静下心坐下来写东西了。

这几年连续写了涉及连锁餐饮和中央厨房经营管理的《谈谈中式连锁餐饮企业管理中的几个问题》、《连锁之路---谈谈餐厅的连锁运营》、《从最近某些知名连锁餐饮的曝光谈起》、《如何破解中央厨房建立及运作中的某些难题》等几篇文章。现在这篇《漫谈》恐怕是未来几年甚至以后的最后一篇了。所有的这些或条理清晰,或思维浅薄,但是凝聚了诸多个人的经验和体会,真不知道多年以后甚至以后不再做餐饮了再看这些文章会是什么样的感受。

文章颇长,但是内容却是非常好的针对中央厨房建设投资的一篇好文章,详细阅读,对于我们建设中央厨房有非常好的指导意义。


漫谈餐厅后厨和中央厨房的区别

     水纹厨房工程设计,酒店厨房设计,中央厨房设计

        现在餐饮企业都在向连锁化发展,中央厨房也迅速发展,只是过程中更多是在原来餐厅后厨的基础上的产量扩大,却忽略了中央厨房其他的更高价值所在,中央厨房即使建立也只是一个扩大版的餐厅后厨。所以在这里谈谈两者的一些大的区别。

      中央厨房是规模化集中生产,餐厅后厨是少量精加工,生产方式决定了工艺上差别巨大。

以点心的制作为例:中央厨房的点心由于加工量巨大,篜制的时候每次都是多笼一起蒸,蒸笼叠的层数高。由于蒸汽流向是集中在蒸笼的中心位置向上走,碰到笼盖后再从蒸笼的中心外围向下走。因此开始一段时间蒸笼内部的温度并不均匀。中心位置、上层蒸笼周外围、中下层蒸笼外围等区域存在温度时间差,这很容易造成当蒸笼中心的点心已经开始篜的时候蒸笼边缘的点心继续在发酵,所以工艺技术重点和难点在发酵和篜制工艺操作控制上。对规模生产而言,每笼出现一个废品就意味着超过千分之五的废品率,这对成本控制而言是绝对难以接受的,但对技术而言在生产过程中操作稍有不当就难以避免。


     餐厅后厨的点心品种多,加工数量一般每次只需要12笼,篜制时蒸笼层数低,蒸笼内温度分布能迅速均匀,所以工艺技术的重点和难点在包制造型和馅料调配上。即使每笼因各种原因出现几个废品,由于出品单价高成本也很容易消化,这样的问题是可以接受的,但是成品形状、口感稍有瑕疵就绝对不可以接受。而中央厨房对成品形状和口感的要求是综合各种因素和条件后达到一定的可接受程度即可。

即使是同样的产品两者所需要掌握的技术重点和难点也大不相同,中央厨房对生产操作更加严谨,餐厅后厨制作更精工细作,更依赖厨师所掌握的配方技术。所以众多星级酒店的各色点心大师能做出各式精美绝伦的点心却做不好中央厨房的最普通的大馅包子就是这个原因,大师们原有的技术专长不适应变化后的生产条件。

      更大的区别在于管理上。餐厅酒楼的出品全靠厨师的经验和技能来掌握,部门内部的管理也主要依靠各色大佬来掌控,各种制度更多是嘴上说说,后厨的人力补给也基本只能依靠大佬们的人脉。老板跟厨房老大的关系更多的是种生意上的合作关系。因为技术是别人的,人员是别人的,管理也是依靠别人,老板和公司只是提供了场地、业务给厨房老大带来的团队去做,这样的管理模式实质上是委托生产的一种特殊形式,也制约了公司的规模化发展。

      中央厨房对企业而言其实承担了破除这种迷局的任务。通过采用新设备、规范生产操作工艺、标准化配方、强化物料和采购系统管理、打破原有的管理和人事架构达到化技术为公司的技术、化人员为公司的真正员工的目的。

       规范工艺、标准化配方是个极其繁重的基础性技术工作,这项目工作又是个必须的不可缺少的工作,没有这个过程技术上就不能真正实现规模化生产,企业建立的所谓中央厨房只是餐厅后厨的扩大版。生产操作面积比餐厅后厨大了些而已,设备、设施投资多了些而已。人依旧是原来那样人,管理模式依旧是原来那样的管理模式。人员只会比以前多,生产效率只会比以前低;物料损耗、各项成本只会比以前高,反应速度只会比以前慢。这就是很多餐饮企业搞起中央厨房后一直经营不善的原因。

       但是这项工作对中餐而言艰巨性和长期性是可想而知的。经营正餐的餐厅需要提供从自制饮料、各式热菜到甜点等各类菜肴超过四百种,其所属的中央厨房需要配送的物料超过一千种,需要生产的成品半成品超过两百种;经营休闲餐饮的餐厅需要提供包括自制饮料在内的各式菜肴超过一百种,其中央厨房需要配送的物料超过三百种,所需要生产的成品半成品超过一百种。这样多的品种,整个工作涉及原料采购、储运、中央厨房加工、物料配送、门店后厨加工等诸多环节,这是中餐难以标准化的技术原因之一,并且顾客需求本身就不是标准化的,特别是正餐,满足顾客的需求还需要门店厨师对顾客的了解来完善出品。

      所以现实的做法是分解加工过程,让最后的热加工、摆盘等放门店后厨,配料和粗加工放、切配、预处理等放中央厨房,然后逐步简化每步的加工工艺,并逐步规范工艺(包括门店后厨的),标准化中央厨房的配方和加工工艺,加强门店后厨厨师的技能培训。

整个加工过程的工艺是复杂的,所以标准化规范化难度非常大,只有通过分解后才能让工艺简化,降低标准化的难度,使之更容易规范。

       以鱼香肉丝为例:快餐的做法是炒好一大盘然后再翻热,通过规模加工来达到口味的标准统一。但是正餐就不行,消费数量不固定,消费时间不固定,需要更佳的口感,顾客对口味有着更高的要求,必须小份现炒。所以在中央厨房把每份鲜肉或者冻肉都切配好,保鲜袋包装好,根据物流状况冷藏或者冷冻,另外配菜(木耳笋丝)等都洗净切好包装冷藏,包好一个码味包 一个鱼香汁包,甚至一个油包和一个大料包(做川菜的八角大料花椒)。门店后厨厨师不用调味,不用切配,不用计算放油放盐的量,不用因为累了、身体不舒服而影响放盐放料的手准,不会有口味不标准的问题,不会有厨师试味的问题等等各色问题,只要厨师的炒工能保持水准就好;物料控制难度也降低了许多,更易引入IT系统对物料进行管理。有特殊口味喜好的客人,或者肉质等材料感觉有差异,厨师可以灵活的通过调整码味包、鱼香汁包里的调味料使用量来满足客人的需求;地区口味有差异,可以调整各个料包的配方,生产上也不会有什么困难。

     一个产品一个产品的在生产中调整并规范工艺配方,分解整个菜肴的加工过程,让制作变的简单,但是管理和监督更加严格,各种问题更容易控制。这是中央厨房的核心工作任务和责任。餐厅后厨没有这个任务,也没能力承担这个任务和责任。除了加工方式、管理方式外,这是两者最大区别之一。

     物料管理也体现着两者的差别。中央厨房日常管理中的一项重要任务就是对物料的量化管理。餐厅后厨也有对物料的管理,甚至严格的餐厅会对一桶油等原料能出多少出品都有计算和规定,但这样的管理由于缺乏有效的措施更多是靠人治,而不是法治。中央厨房如果不能采取有效的措施,在物料管理上将会是个扩大版的餐厅后厨,并且由于各种环节的增多,物流效率会下降、错误更多、浪费更大、成本更高。

     物料量化管理的有效性是通过各种细节化的量化措施来实现的:

外包装箱的统一方便装卸和清点;

内包装细化程度高便于物料的储藏使用;

物料标签详细明确方便使用和储运;

成品仓库原料仓设备仓等各仓库货仓平面图、物料卡明确详细方便仓库日常管理;

仓库的收发货管理措施的详细严格利于控制进货和出货环节的错误发生;

门店后厨营业结束前的日清日盘利于控制质量控制和存量控制;

严格的安全存量有利于保证质量、方便核对数量;

ERP系统的深入利于管理的细化。

     当然例举的措施并不是全部,物料管理是项繁琐的事务性工作。深入的、严格实施,不断的改善才能维持良好的成效。相对硬件上的投入,管理上的投入才是餐厅后厨进化至中央厨房有效保证。

餐饮毕竟是劳动密集型服务行业,劳动效率和利润较低,所有的措施都需要综合的考虑和平衡,中央厨房和后厨在这方面不应有任何区别。就像物流配送时间线路选择上即要考虑门店的方便、物料的质量,也要考虑线路状况的好坏、仓库管理的便利、物流成本的高低等因素。

     一位朋友曾经问过我应该选什么样的送货车,采用什么样的外包装?了解到他们是做海鲜酒楼的,我给出的建议是:由于门店集中在市区繁华路段且是白天配送,箱式货车必然在最后的路段在行驶速度和道路选择上有很多限制和不便,并且单店的配送量必定不稳定,货物配送必然是干货冻品鲜货混搭,有鲜活水产需要打氧箱式货车难以做到,所以建议采用泡沫保温箱装成品使用江陵福特或者依维柯之类车辆运输的方式。泡沫保温箱成本低经济性佳、保温性能好且一次性使用利于保证质量卫生。并且酒楼里的后厨大多是由各个老大叫来的毛头小伙,只认老大不认老板,做事不分轻重,认人不认规矩,一次性的包装材料更适合这样的人群使用,虽然外观不好、不够现代化,体现不出企业在管理和加工能力上的进步。

当然如果能在配送时间上有所调剂,最好采用各式箱式货车根据储藏要求分类运输配送干货、冷藏和冷冻品,采用统一的纸箱或带盖塑料胶箱包装。但是这样必须符合企业的实际情况,兼顾控制成本保证产品质量。50公里路程每多配送一次,意味着增加约300元的配送成本,整年费用增加超过10万。

     管理上中央厨房和餐厅后厨的区别也体现在其他地方,又如采购的管理。企业做上了规模,采购工作必须从事务性的工作转变管理性的工作,化采买工作为供应商的管理。因为价格而贸然更换供应商是种非常错误的行为。一个常识性的做法就是和新的供应商谈的时候,由于品种和数量原因,新的供应商会用较低的价格来和较好的质量来保证自己的客源,然后再逐步通过更换品种、降低质量、一个品种一个品种的逐步提高单价等各种手段提高自己的利润。不要指望生意场上有任何仁慈之心,商场上都是赚了10万还想赚100万,永远不会嫌利润多,你给供应商提供的利润永远填不满他的胃口。即使是厨房老大们包厨房的时候都知道,刚开始会找价格贵的头锅、好的切配,等生意稳定后再逐步用二锅代头锅、打荷代切配,更何况生意场上厮混多年的供应商。

商品销售所产生的额外利润来源于成本和价值的信息不透明所产生的剪刀差,采购工作中的基础工作就是让货物成本透明化,搞清楚供应商的进价、成本等价格构成才能和供应商主动的真正的议价。餐厅的采购活动更多的是个多家比价的过程,中央厨房的规模采购则应是个议价过程,否则规模化的优势无法体现。议价的基础就是采购物品的价格构成信息,中央厨房的采购工作一定要逐步从事务性的工作中摆脱出来,采购人员应通过各种手段深入的去了解采购物品和服务价格的内幕构成,并通过采购规模真正掌握商品的议价权,把事务性的工作转移给下游的供应商去做,通过实施对供应商的管理,发挥中央厨房的规模优势,保障原材料和服务的采购供给,降低采购成本。


作者刁勇获聘石川科技餐饮专家委员会委员,中央厨房产业联盟专家委员会委员。食品科学与工程专业毕业后从事食品生产质量管理,后从事连锁餐饮行业多年,对连锁餐饮业的生产质量管理有深刻理解和独到见解。具有多个中央厨房项目规划、设计、建造经历及丰富的管理经验。


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